在中国商业与体育产业融合发展的浪潮中，一方集团与万达集团的战略合作堪称经典案例。两大企业以资本为纽带，通过资源互补与战略协同，不仅在商业地产领域构建了共生模式，更在体育产业开辟出独特的“体商联动”路径，成为观察中国民营企业跨界合作的典型样本。

一、合作历史：从资本联姻到生态共建

双方合作始于2004年北京CBD万达广场项目，开启商业地产联合开发模式。孙喜双作为万达早期战略投资者，2009年即持有万达院线4.2%股权，2014年万达商业港股上市时，其持股比例达6.3%，成为最大自然人股东。这种股权交织奠定了合作基础。

在体育领域，2015年一方集团收购大连阿尔滨足球俱乐部时，万达通过赛事运营经验输出、品牌背书等方式提供支持。孙喜双在发布会上直言：“万达是我们多年战略伙伴”，并透露双方在长白山国际度假区等文旅项目存在深度合作。这种合作模式在2017年万达体育成立后进一步升级，通过盈方体育的赛事IP资源与一方集团的本地化运营能力形成互补。

二、合作模式的多维创新

1. 资本协同的杠杆效应

双方建立交叉持股的资本纽带，万达商业2018年引入战投时，一方集团通过股权转让协助永辉超市等企业入股，构建起资本生态圈。这种“战略投资者+产业伙伴”的双重角色，使一方集团在万达系企业融资中扮演枢纽作用。

2. 体育产业链垂直整合

在赛事运营端，万达通过收购盈方体育获得冰雪、足球赛事版权，一方则依托大连足球基地开展青训体系建设；在场馆运营端，万达广场与一方城堡酒店形成“赛事+商业”联动，2024年西宁万达广场通过引入20余项群众赛事，实现客流量同比增长37%。

3. 风险共担机制创新

面对资本市场波动，双方发展出动态股权调整机制。如2023年永辉超市向一方关联企业转让万达商管股权时，王健林、孙喜双共同提供连带担保，开创“创始人双重担保”模式。

三、合作成效的量化透视

截至2024年，双方合作产生的直接经济效益显著：

在品牌价值方面，万达商业的轻资产转型与一方集团的战略投资形成协同，使万达商管估值在2018-2024年间保持年均9.2%增长，远超商业地产行业平均增速。

四、挑战与未来演进方向

当前合作面临三重挑战：

1. 资本流动性压力

万达商管2024年有息负债达1375.61亿元，货币资金覆盖率仅为8.4%，导致股权回购纠纷频发。融创、苏宁等战投的仲裁申请，暴露对赌协议执行风险。

2. 体育IP变现瓶颈

收购的海外赛事版权本土化率不足30%，冰雪项目年均亏损约2.4亿元，需探索“补贴+商业赞助”新模式。

3. 数字化转型滞后

双方合作的智慧场馆覆盖率仅15%，落后于华润万象生活（35%）等竞争对手，数字会员体系整合度不足。

未来发展的三个突破点：

1. 打造体育产融平台

借鉴太盟投资注资模式，设立体育产业并购基金，重点投资电竞、智慧体育等新兴领域。万达可输出管理经验，一方发挥本地资源优势。

2. 深化“体商旅”融合

参照西宁万达广场经验，建立标准化“赛事植入”模型，规划到2027年在全国复制50个“体育MALL”，实现年客流量5000万人次目标。

3. 构建数字生态闭环

整合万达电影会员（1.2亿）、一方医疗健康数据（870万）等资源，开发体育消费积分体系，预计可使用户ARPU值提升40%。

五、行业启示与战略价值

这种合作模式的价值超越企业层面，为体育产业商业化提供三重启示：

随着《“十四五”体育发展规划》的推进，双方合作正在从资本驱动转向创新驱动。2025年珠海万达商管计划推出的“智慧赛事中台”，或将重新定义体育场馆的运营标准，这既是挑战，更是巩固战略合作关系的机遇。